CREDO
行動指針
現場には答えがある
そのような事業を構築するためには何をすればいいのでしょうか？
・グローバル、日本におけるあらゆる分野(人口、政治、経済、環境など)の中長期予測を立てる
・世の中にある最先端のテクノロジーや技術をリサーチする
・成長している企業のビジネスモデルを研究する
など多岐にわたります。どれも事業を創造する上では必要なプロセスです。
一方、私たちのいるITの世界は流れが早く、クライアントニーズが変化、多様化していきます。
将来の姿を完全に見通せる人はこの世にいないと思います。
さらに言えば、私たちがやろうとしているミッション、ビジョンには先行者がいません。
道なき道を切り拓くためにはどうすべきでしょうか？
その答えはWEBや本にはありません。
答えは現場にあると思います。
事業や改善のためのあらゆるヒントが現場にあります。
クライアントのニーズはどこか
クライアントが困っていることは何か
など、あらゆるヒントが現場にあります。
話は変わりますが、一般的に会社の指示命令系統はトップダウンです。
まず経営陣の意思決定があり、 それがミドルに伝わり、ラインメンバーに指示が出る。
これはこれで効率的な会社運営ができます。
ただし、それは経営陣が正しい判断をすることが大前提にあります。
経営陣が自ら考え、正しい判断をし続けることはとても困難なことのように思います。
例えば経営陣の感性がクライアントニーズとずれた時点で終わりの始まりです。
そのような事例は枚挙にいとまがありません。
正しい判断をするためには正しい情報が必要となりますが、正しい情報をフィードバックできるのは誰でしょうか？
それはクライアントに一番近いのは誰か？という問いと同義です。
もちろんそれは現場でクライアントと接しているメンバーになります。
上からの指示、命令に従うだけでなく、 自分から意見を述べて上司に採用してもらう、というスタイルです。
業界のトレンドはどうなる？
クライアントの満足、不満はどこか？
顕在化しそうなクライアントニーズをつかんでいる
など、現場に接しているメンバーは自分の生々しい体験に基づいて考えることができる。
会社はそこから情報をもらって、経営判断をしているにすぎません。
つまり実質的に会社を動かしているのは現場に接しているメンバーということになります。
では、具体的に何を会社にフィードバックするのか？
それは「CS-Cにとって必要だと思われること全て」です。
・こういうプロダクトをつくればクライアントメリットが出そうだ
・クライアントがターゲットにしているエンドユーザーのトレンドに変化が出てきている
・今のCS-Cの戦略は現場とズレが出てきている
など「CS-Cにとって必要と思われること全て」です。
一方、こういうことは言いずらい内容も含まれる場合もあります。
現状を否定する内容、今の組織にない新しい考え方が含まれる場合は特にです。
・言ったら相手にされなそう
・アイデアがあるけど言ったらダメだしされそう
などの心理が働いてしまうかもしれません。
あえてスーパー他責的に言いますが、今後、会社が経営判断を間違えるとしたら、それは皆さんのせいです（笑）
その責任は皆さんにあるという認識を持っておいてください。
逆に考えると、自分がCS-Cを動かすことができる。
そんな権利を持っているとも考えましょう。
その自覚と権利を楽しみながら、オールCS-Cでミッション、ビジョンを実現させていきましょう。
新化×スピード
それは「進化する」ために必要な新しいことへの変化です。
国、組織、個人それぞれにおいて新化することで進化を遂げています。
以下に具体的な例をみていきましょう。
ドバイの歴史を紹介します。
※ドバイはアラブ首長国連邦(UAE)に7つある首長国のうちのひとつ
1960年代のドバイは人口30万人に満たない砂漠の街でした。当時の主要産業は天然真珠の輸出でしたが、日本のミキモトが養殖真珠に成功したことでドバイの真珠産業は大きな打撃を受けます。
一方、ドバイでは1966年に油田が発見され、石油の生産を開始しています。真珠産業が衰退する一方で、石油が発見され国は歓喜に湧きました。
しかし、ドバイ建国の父シェイク・ラシード氏は「限りある資源には限界がある」と石油枯渇を予見し、石油に頼らない国づくりを目指したそうです。他の中東国は油田に頼る国づくりをしたのに対し、ドバイは油田で得た収益を理想とする国づくりに投資しました。
石油から得られた収益を元手に様々なインフラ整備を進めることにしました。特に空の交通、海の交通、自由貿易地域を整備したことが、現在のドバイ発展の礎として大きな影響を与えたと言われています。
現状はどうでしょう？
人口は約300万人にまでなりました。
そのうち約8～9割が外国人といわれるドバイは、数多くの研究企業や国際大学が集まります。ドバイは世界有数の人気観光地となり、貿易、金融においては世界の中心地です。
2022年の国際線の利用者数は約6,600万人と、9年連続で世界の空港利用者ランキング首位を維持しています。GDPに占める原油部門の割合はなんと約2％であり、他の産油国と比べて原油依存度が非常に低い状態です。
ちなみに国民の豊かさでいうと、男子大卒公務員の初任給は1,000万円近く。国民は公立の学費と医療費はタダ。所得税もありません。
これがたった数十年の間におきた変化です。
ドバイは新化を続けた結果、中東の奇跡と言われるまでに進化しました。
次に会社事例をみていきましょう。
富士フィルムの事例を紹介します。
その社名からわかる通り、もともとは写真フィルムのメーカーです。写真の主流がアナログからデジタル(デジカメやスマホ)へと急変したため、写真フィルムはたった10年の間に市場規模が10分の1にまで縮小しました。
富士フィルムと世界No.1の座をめぐり熾烈な競争を演じていたコダックは2012年に破産しています。
同様に富士フィルムにとっても相当な危機でした。
化粧品は粒子が細かいほど肌への浸透力が向上します。素人からすると富士フィルムとは全く関係のなさそうな分野に思えますが、素材の粒子を細かくする技術が富士フィルムにはありました。
写真フィルムと肌の角質はほぼ同じ20マイクロメートルです。つまり写真フィルムの製造技術は化粧品の製造に転用が可能でした。
その技術を応用して新製品開発を成功させています。
例えばここで誕生したのが「アスタリフト」です。
スキンケア化粧品にはコラーゲン配合をうたっているものが多いのですが、大半が肌の奥まで浸透することなく表面を潤すだけです。一方、アスタリフトはミクロンからナノレベルまで異なる粒子のコラーゲンを配合しているので、一部は肌の表面を潤し、一部は肌の奥まで潤します。
まさに、既存商品にはない特性を持ったオンリーワン商品が完成しました。
2000年代の初頭、売上の過半を写真関連事業で獲得し、世界的ブランドまで築き上げていた会社が20年足らずの期間に姿を変え、化粧品や医療機器分野などの市場で成功、今もなお成長を続けています。
新化をしない国、企業は残念ながら「緩慢な死」を招きます。
なぜでしょう？
隣の国や会社は次の成長に向けて頑張っているからです。国や会社は相対的な競争環境のなかで生きています。
会社を設立してから5年後の生存率は15％、10年後の生存率は6.3％と言われます。
10年後には約94％の会社がなくなっています。生存競争はとても厳しいのが現実です。
また、これは個人にもあてはまる現実でもあります。人もまた相対的な競争社会に生きているからです。
そして、新化し、進化するプロセスにはもう１つ大事な要素があります。
それはスピードです。
10年かかってやってきたことを3年でやり遂げるからこそ競争力が生まれます。
私たちのようなベンチャーはスピードが最大の強みとなります。
メンバー1人1人がスピード感をもって「新化」「進化」することでCS-Cが成長をすることができます。
ではどのようにすればそれができるのでしょうか？それは、「今の自分では出来ないことを出来るようにする」、つまり未来の目標、ゴールを達成する、ということだと思います。
ゴールとは、「自分の去年までなら、先月までなら、昨日までならできなかったことを、自分で学び、考え、新しい行動をすること」で、出来るようにすることです。
クライアントファースト
世の中には様々な解釈がありますが、CS-C的な定義では以下になります。
「クライアントが求める理想を鮮明にし、実現までのプロセスを設計し、伴走すること」
また、ここでいうクライアントとは誰を指すのでしょうか？
社内の役割によって、クライアントの対象は異なってきます。
セールス、カスタマーサクセス、コンサルタント、開発でいえば、それはサービスを提供する事業者となり、管理部をはじめとした社内を支えているメンバーからすれば、それは社内の誰かになります。
次に「クライアントが求める理想を鮮明にし、実現までのプロセスを設計し、伴走すること」とは具体的にどのようなステップでしょうか。
まずは相手が実現させたい(理想)状態と今(現実)のギャップを明確にする必要があります。
そのためにはクライアントの心情に感情移入し、相手の考えや悩みを理解するところから始まります。
それは相手の口から出た言葉だけでは理解することはできません。
自分が相手の立場になったと仮定して、相手の状況を見回し、なぜ相手がそのような言動をしているのかを深く理解する必要があります。
それが「相手に感情移入する」ことにつながります。
そして、相手が本当に望んでいる状態を鮮明にとらえ、その状態を実現するプロセスを設計していきます。
理想に向かって走っているクライアントに対し、適宜必要なサポートをすることを伴走といいます。
クライアントのウインにつながると確信して行動することがクライアントファーストであり、クライアントのウインにつながらないものであれば、クライアントのニーズであっても「ノー」と言うべきです。
迎合とはそのようなことを考えず、クライアントから言われるがままに対応することです。
クライアント自身も本当のニーズに気づいていないケースが多く存在します。
クライアントの望むべき状態を鮮明にし、それらの背景を理解し、それが実現できるプランを検討し、伝える必要があります。
これら一連の活動がクライアントファーストを貫く、ということになります。
「●●(ソリューション)のおかげで悩みが解決でき、次のステージに進むことができた」
「●●さんのおかげで助かった」
と言われ、感謝される回数がクライアントファーストを貫く結果としての対価です。
一方、クライアントファーストには時間軸をもった視点もとても大事になってきます。
クライアントファーストを追求しすぎることで事業としての採算を度外視した行動をとる可能性もありえるからです。
それは目先でいうとクライアントファーストを果たしているようですが、それにより適正な利益を得られなくなり、クライアントの次の課題を解決する事業に投資すべき原資がなくなることにつながり、結果的にそれはクライアントファーストにつながらないことになります。
目の前のクライアントが中長期に繁栄するための視野を持つこともまた、クライアントファーストにおいては大事な視点になります。
集合天才
そのために必要な概念が集合天才というものです。
私たち１人１人の力は、大きなことを成すにはあまりにも無力です。
しかし「個人の経験を全体のものとし、全体の経験を個人に結集する」というやり方であれば天才以上のことも成し遂げられる。凡人が集まって、天才でなければできないことを実現することが集合天才の概念です。１００人のメンバーがいれば、自分は１００人分の経験と、１００人分の知識を持つことができます。
そのためにはどうすればいいでしょうか？
自身の成功体験、失敗体験を共有することによりメンバーに疑似体験してもらう
自身の持ち得る知識、見識、ノウハウを整理し、まとめる
そういったことをCS-Cメンバーとしての義務としてとらえ、実践することだと思います。
それが全メンバーに浸透していることが重要であり、そのような文化でありたいと思います。
ただし、多くの人が集まったからといって天才以上のことができるわけではありません。
集まるメンバー１人１人がそれ相応の力を持ったメンバーでなければなりません。
さらに言うと、進歩の止まったメンバーたちであれば新しい価値を創造することは困難になります。
プロフェッショナルと呼ばれるぐらいの力があり、常に進歩し続けようという意欲を持ったメンバーの集合でなければ集合天才にはなりえません。それゆえ、私たちは「不断の努力」と「高いプロ意識」が求められます。
また、集合天才を考えるうえで、成功事例がフォーカスされやすいのですが、ビジネスで大事なのは成功事例の分析よりも失敗事例の分析にあります。
世の中に成功するための絶対的な法則はありません。
これをやったら成功する、というのはほとんどない一方で、
これをやったら失敗する、というのはあります。
例えば、たまたまお客さんが良かった、たまたまタイミングが良かった、などの場合です。
ところが、失敗というのはほとんどの場合が類型化できます。
こういう伝え方をするとクライアントは動かない、こういう対策をすると成果が出ない、
というのはあります。
私たちのビジネスには先行者が存在しません。道なき道を創るためには徹底的に失敗を恐れずに失敗することが重要です。
ただし、その失敗をより少なくしていくためにはどうしたらいいのか、ということをオープンにできるかどうか。
同じ失敗を二度と繰り返させないためにどうすればいいか、ということを前向きに、明るく、楽しく議論できるかどうか。
メンバーが失敗した理由を言わなくなると、いつまでたっても成功できません。集合天才という考え方で大事なのは全員が自身の失敗事例というのを共有して、全員でかっこ悪い姿が見せられるかどうかです。
また、自身のそういう体験をもって新人社員に語れるようになってほしいとも思います。
「いや私も偉そうに言ってますけども、最初入っていたときなんかは、しょっぱなにこんな目にあいましたよ」と。
「○○が○○だったんです。で、全然出来なかったんです」
「ただそういう時にああいうことやって、こういうことやって、最後は○○できるようになったんです。だから○○さんもできますよ。」
という話以上に説得力のある話はありません。組織、まわりの成長を想い、思いっきり自身のかっこ悪い姿をみせるその姿勢はとてもかっこよく、尊いと思います。
それも集合天才のあるべき姿の１つだと思います。
「今」に感謝する
この問いに対して、今あるのは自分のおかげ、と言い切れる人はなかなかいないと思います。
私たちが今あるのは、
家族のおかげであり、
アライアンス企業やクライアントのおかげであり、
チームメンバーのおかげであり、
ビジネスができる環境が整っている世の中のおかげでもあり、様々な支えがあって今があると思います。
このように、今私たちが私たちでいられることは誰かのおかげであるという話自体には違和感がないと思います。
一方、私たちは未来に向けて何かを成し遂げるために日々努力をしています。
「理想、未来」を思い描き、「今」とのギャップを埋めようと、前に進み、成長しています。
成長や成果を求める、といった未来を向いている状態自体はとても素晴らしいことです。
ただ、高いものを求める場合であればあるほど、未来に対する意識が強くなりすぎてしまい、「今に対する意識」「今に感謝すること」が薄れがちになりますが、それでは本末転倒です。
体や心が健康であること
共通のビジョンのもとで、ゴールを追いながら、共に時間を過ごすメンバーがいること
何かにチャレンジできる環境があること
数時間でも電気や水道が止まったら困るように、当たり前に出来ている今は、実はかけがえのないものなのかもしれません。
「Present」という言葉には「プレゼント、贈り物」という意味に加え、「現在、今」という意味があります。
ここでそれに絡んだ話を紹介したいと思います。
第３２代アメリカ大統領であるルーズベルト大統領夫人エレノア・ルーズベルトのスピーチからある言葉を引用します。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
The clock is running.
Make the most of today.
Time waits for no man.
Yesterday is history.
Tomorrow is a mystery.
Today is a gift.
That’s why it is called the present.
時は刻々と動いています。
今日という日を最大限に生きなさい。
時は人を待ってはくれません。
昨日は過去であり、明日は未知です。
今日は贈り物なのです。
ゆえに、今を「present」といいます
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
「今」ここにいられること、それ自体がとても幸せなことなんだと思います。
話は変わりますが、この考えは自分自身の人生を幸せにすることにもつながるかと思います。
成長意欲が強く、上を目指す人は、「今の自分ではダメだ。もっと頑張らないと」という気持ちをモチベーションに頑張り続けます。
特にCS-Cに入社してくるメンバーは成長意欲が高く、この傾向が強いと思われます。
一方、それは「未来」に対する渇望が強いため、いつまでも「今」に対しては漠然とした焦りや不安が続くことになります。
「何かに追われている感覚」があり、ゆっくり、のんびりと一息つく時間もなかなかとれないかもしれません。切迫感、焦燥感のなか、人生を生きることになります。
高い理想と今のギャップが大きければ大きいほど、落ち込んだり、焦りながら生きることになります。
結果、真面目な人であればあるほど自分を壊してしまいます。
そういう時こそ「今」にも目を向けてみるのはどうでしょうか？
「賢い人間は自分にない物を思って嘆くことなく、自分にあるものを喜ぶ」
これは古代ギリシャの哲学者、エピクテトスの言葉です。
「空がキレイだな」「美味しいご飯が食べられて幸せだな」「クライアントがいて、今の仕事ができて有難い」など。
今ある幸せや感動を噛みしめることも大事な時間ではないでしょうか。
要はバランスなのですが、未来をみる自分に加え、今をみる自分も大事だと思います。
結果それは自分を満たすことにつながり、私たちを支えてくださっているまわりへの感謝につながります。
そして、その気持ちが生まれることで、さらに好循環が生まれるはずです。
今の自分があるのは誰のおかげでしょうか？
クライアント、アライアンス企業
株主
チームメンバー
家族
社会
など、今あるのは何のおかげで成り立っているのかを振り返り、今に感謝する時間を意図的につくっていきましょう。
素直な心で、謙虚に誠実に
伸びる人間とそうでない人間の決定的な違いはここだと思われます。
例えば、Aさんは地位、経験、スキルを十分備えている。BさんもAさんと見劣りしないほどの地位、経験、スキルを備えている。ある日新人のC君が、日々の努力のかいがあってクライアントの指数が改善していることが分かった。ぱっとみた感じだと、その対策にはC君なりの工夫があるように見受けられる。
成果創出までのプロセスを勉強するために、大きく年が離れているC君に対して自ら教えを求めにいくAさんと、自分の経験則からC君の活動プロセスを推測し、それほど自分には気づきがないだろう、と解釈してしまうBさんとでは、どちらが伸びるかは言うまでもありません。
「それは自分はできている」「既にわかっている」と情報をシャットアウトしてないだろうか？その時点で成長はとまってしまう。
「素直さ」とは何物にもとらわれることなく、物事の真実をみる力でもあります。
素直な人というのは人の意見をよく聞きます。だから素直な心になれば物事の実相に従って、何が正しいのか、何をなすべきなのか、ということを正しく把握できるようになります。
「今日の自分は素直だったか」を常に自問自答し、
日々を謙虚に誠実に過ごす組織であり続けましょう。